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职场上,我们每天和同事、领导之间难免有话要说。说什么,怎么说,什么话能说,什么话不能说,都应“讲究”。可以说,在职场上“说话”也是一种艺术。很多时候,有些人吃亏就是因为没能管好自己的嘴巴。有什么妙招予以克服呢?

1.盖子法则-领导力决定一个人的办事效力

盖子法则:锅里的水总是漫不过盖子,领导力就像盖子,它决定一个人的办事效力。
如果你想对外界施加更大的影响,你就必须具备更大的影响力。你能够取得多大的成就,直接取决于你领导他人的能力。
办事效力=成功程度×领导力
领导力和办事效力之间的这种关系可能在体育领域体现得最为明显。比如明星球员和教练之间。如果一支运动队人才济济但却赢不了比赛,那就要看看是不是领导力出了问题。

铝道网】信任,是一切的根本。在职场上,领导者必须透过实际的作为,才能真正赢得部属的信赖。在员工眼中,你是不是一位值得信任的主管?
我在今年初换了新工作,部门主管对我很好,也常常称赞我的表现。然而,我较近发现,他有时会跟我说些我想听的话,然后又去跟别人说些不是那麽肯定我的话。
身为部属,我当然不想搞砸跟主管之间的工作关係,但是我不禁怀疑,到底该不该信任这样的上司?
这是你的部属心声吗?如果你是他的主管,你们的信任关系,显然出了问题。
该不该信任自己的老板,是许多部属的疑问。人们在为他们信任的人工作的时候,会付出较大的努力。但当他们不再信赖上司时,就会转为消极被动,不再全力以赴,让部门、组织成了较大输家。
了解信任崩解的原因
为什么会这样?职场顾问雷纳提出了部属为何不信任主管的七大理由:
1.你不信赖别人:信任是双向的,想要别人信赖你,你就应该信赖对方。改正的方法,靠前步,避免管太多、太细(micromanaging),给员工足够的挥洒空间,相信他们的能力,放手让他们去做。当员工被你信任时,就会愈来愈有信心,也更加投入工作。
相反地,当你控制得太紧,管过了头,他们就会退缩,觉得自己没有价值、不受信赖,当然也愈来愈不信赖你。
2.你要求太多,却没有肯定员工的付出:变动加快、竞争愈烈的年代,企业不断要求员工「用更少、做更多」,还要他们勇于挑战大胆的目标。但是,当属下真的做到时,你给了怎样的回馈?
亲自感谢他们的付出、肯定他们的工作对公司的意义?或只是用电子邮件送上一句不痛不痒的道谢?想要别人信任你,就要让对方知道你对他们的重视。
亲自感谢他们的付出、肯定他们的工作对公司的意义?或只是用电子邮件送上一句不痛不痒的道谢?想要别人信任你,就要让对方知道你对他们的重视。
3.你表现得像猪头:雷纳有次去拜访客户,亲眼看见一家大型企业的球行销总监当众发飙。他的团队都晓得他脾气一来,就会搥桌大骂,口不择言,每个属下都可能被他点名,公开责骂。「我们都被他羞辱过,」一位成员事后透露。
如果你想让团队信任、尊敬你,就要留意自己对待属下的方式。例如,属下没有达成业绩目标时,与其痛骂他,不如冷静、清楚地面对问题,设法找出未达标准的原因,并了解团队未来在哪些地方,可能需要你的协助。
4.你不肯承认错误:人非圣贤,孰能无过。当上司犯错的时候,该怎麽办?你能否放下身段,谦虚地坦承错误?你会不会告诉团队「这件事我做了很糟的决策」或「现在来看,我当时的评估并不公平,应该向你们道歉」?
德国西门子公司执行长罗旭德在《纽约时报》专访中坦言,「我天天都会犯错,但愿同样的错误不会再出现。」当你承认自己也会犯错,你不仅展现了人性的一面,也等于接纳了部属犯错的可能性。这麽做,有助于建立良性的沟通和互信,更能鼓励员工追求创新,勇于冒险。
5.你刻意掩盖真相:你的员工都相信你会说实话,还是认定你八成会拐弯抹角、扭曲事实?不管真相是公司财务出现危机,或是组织即将进行重整,你都不该「煳弄」员工。刻意掩盖或操纵真相,就是一种作假,属下迟早会对你失去信赖。
6.你回避面对人事与绩效问题:领导,就是要让属下晓得你对他们的评价。你是否经常逃避员工的绩效问题?例如,有些员工表现不佳,你当做没看见,团队的业绩全靠A咖部属来扛?
这种消极的做法,只会替你找来更多麻烦。你的团队会充满忿忿不平,明星员工不再那麽卖力,较后甚至可能跳槽而去。
7.你没有以身作则,说到做到:领导人都把信任挂在嘴上,然而,你是否能用实际的作为,建立部属对你的信任?例如,如果你明明喊出「员工靠前」,却吝于栽培员工,或不让员工有更多表达意见、参与决策的机会,看在员工眼裡,他们还会信任你吗?
很多领导人常犯的错误,是认为他们爬到了上司的职位,理应获得属下的信任。「这是大错特错,」雷纳指出,「领导者唯有透过实际的作为,才能真正赢得他人的信赖。」
建立信任的五大要素
「信任是一切的根本,」领导学之父华伦。班尼斯在《领导,不需要头衔》一书中强调。信任不仅能帮忙领导人收服人心,也能使追随者安心工作。而领导人该如何创造、维持信任?班尼斯提出了四个要素:
1.坚定:无论遇到什麽反常的事情,领导人始终一以贯之,不会半途而废,务必坚持到较后。即使必须有所改变,也要把理由沟通清楚。
2.一致:领导者言行一致,绝不会说一套做一套。
3.可靠:关键的时刻,领导者随时都在。在重要关头,他们已做好准备帮助员工。
4.诚信:领导者一定要兑现他们的诺言和约定。
除了这四项,史丹福大学管理教授苏顿在《好老板,坏老板》一书中,还提出了第五项要素─
5.担当:领导人要扮演属下的挡箭牌,帮他们撑腰。你能挡住外部干扰,让部属专心做事吗?你有勇气为了保护属下,而反抗高层的愚蠢指令吗?肩膀够硬,属下当然信任你、跟定你!
打造信赖环境的方法
信任很难建立,却很容易流失。所以,主管应该为团队打造容易信赖的环境,让员工建立对主管的信任,以及对自我能力的信心。管理专家贝尔克和托普琴克建议,不妨就从以下的做法开始:
多与团队成员分享组织、部门的愿景。这麽做可以让他们看清楚目标是什么、他们可以怎么做来达成这些目标。
给部属清楚的指示。让他们知道你能掌控全局,让每件事都按部就班进行。
多与部属分享自己成功与失败的经验。这麽做,能让团队成员对你的感觉更真实。
从与每个团队成员的谈话中,认识每个人对工作的期待。而在这麽做的同时,你也展现了自己对他们的关怀。
4招「不服从」工作法
你是否曾经因为没办法说服上司,闷闷不乐过一天?或是在重要提桉上,说话白目不得要领,无法引起同事共鸣?有日本「研修女王」封号的大串亚由美(AyumiOhkushi),曾有包括三井不动产、明治乳业等150家企业向她学习如何积极与人交涉的成功心法。《Cheers》杂志从她的着作《交涉力》(AssertiveNegotiation)中,整理出4种关键实战心法,让你在职场沟通上无往不利。
1.用「三明治」说话法,提出反对意见
想表达反对意见时,若是一开始就採取攻击姿态,往往会招来对方更大的反弹,建议採用「+」、「-」、「+」的「三明治说话法」来表达。例如:
「我认为你的这个想法,是以往没有的新观点。」
「但如果能深入谈到具体的行动计划,相信更有可能实现。」
「下星期我们以具体的行动计划再开会讨论吧!」 2.从对方的字典,找出关键字
一般人都只听自己想听的事情,和别人交涉不顺利的原因,除了说话的主题和内容,一字之差,都可能引起对方的反感和不悦。
与人交涉的过程中,注意听对方说的话,肯定能找出对方喜欢用的字眼,以及想听的字眼。接着,再从对方的用词中,巧妙的找出「关键字」,是让对方自然想听你说话的要诀。
例如:「这次的专桉,不能失败。」「没错,想要胜利,先察看其他公司的动向。」
3.掌握提高「好感度」的4把金钥匙
决定靠前印象的要素,就是说话的内容、说话的方式以及外表。同样的演说,因为呈现方式不同,会给人不同的印象,提桉时要让人感觉「好像能听到有用的资讯」,或是「听听这个人说什麽吧!」,就必须掌握「笑容」、「手的位置」、「目光接触」、「空档时间」这4把提高好感度的金钥匙。
「笑容」:有人嘴巴在笑,但眼睛没笑,给人一种「没说真心话」的感觉。要诀是放鬆眼睛的力量,提高嘴角,真的笑不出来也可借用口令“lucky、cookie、whiskey”,把尾音“ki”拉长。
「手的位置」:抱着胳膊、搓手,都是错误的。双手放在背后,会让人感觉你隐藏企图,也会使对方紧张。把双手自然下垂在身体两侧,是较佳姿势。
「目光接触」:不是凝视对方的眼珠子,而是把对方的整张脸,当作一幅画来眺望,去读对方的表情。如果对方有好几位,每一位给数秒钟,彼此做目光接触。
「空档时间」:你投过去发言的球,对方接球后,应该让他有适当的空档时间投回给你。就算只有15秒,也是一种「对话」。没有给对方留下空档时间,会让人觉得「只要默默听你讲话就好了」。
4.避免使用消极的口头禅
一个人交涉经常胜利或是失败,只要看他的说话方式和口头禅就能略窥一二。老是失败或是容易被骗的人,说话方式也是「消极的」。
例如「大概」、「像」、「应该是吧」这些都是属于消极的口头禅。此外,「像我这样的人……」也是属于消极的自我贬低的交涉方式。或是别人问你喝点什麽时,回答「茶,好啊」、「什麽都好」,也是应该避免的口头禅,以免与人交涉时,给人畏畏缩缩、举棋不定的印象。

一、管好自己,才能带好团队

十大正规网赌网址 1十大正规网赌网址:领导者如何树立个人威信?_热点话题_资讯_全影网。图来源:摄影师——所磊

2.影响力法则-衡量领导力的真正尺度是影响力

谈到领导力,头衔其实并没有太大意义。
领导力的五大误解

  1. 管理者就是领导者
    领导和管理是两码事,区别在于:领导指的是影响他人,让他人追随自己,而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。
  2. 企业家就是领导者
  3. 知识渊博的人就是领导者
    十大正规网赌网址:领导者如何树立个人威信?_热点话题_资讯_全影网。无论是智商还是受教育程度都不能跟领导力画等号。
  4. 引领潮流的人就是领导者
    第一名未必就是领导者。要成为领导者,一个人不仅要走在前面,还要有人愿意跟着他走,愿意服务从他的领导。
  5. 位高权重的人就是领导者
    有关领导力的最大误解就是,人们认为领导力是建立在职位基础之上的,但事实并非如此。

“不是职位造就了领导者,而是领导者造就了职位。”

领导力只有在追随者那里才能得到证明。
衡量领导力的真正尺度只能是影响力,不可能有其他的任何因素。
以下这些因素在其中发挥了重要的作用:

  • 性格十大正规网赌网址:领导者如何树立个人威信?_热点话题_资讯_全影网。-他们是谁
  • 关系-他们认识谁
  • 知识-他们知道什么
  • 直觉-他们感受到了什么
  • 经验-他们去过哪里
  • 过去的成就-他们做过什么
  • 能力-他们能做什么

所有影响力的本质都在于让别人参与其中。

作者:匿名3877次浏览

1、作为团队带头人,要时刻作出表率,身体力行,这样员工才能追随你,信服你,才会努力完成你交给的任务;富有领袖气质的团队带领人往往懂得为他人树立榜样,他们乐于以衡量他人的同一标准来约束自己。

1、树立威信的一个方法:就是做遵守制度的榜样。作为一个领导者不可以凌驾于制度之上,如果你遵守制度,你手下的人不照干能行吗?如果领导者都遵守制度,下级就会步步效法,人人都会忠实照办。

十大正规网赌网址 ,3.过程法则-领导力的提升是日积月累的结果,而非一日之功

领导能力是多种技能的几何体,其中的每一项技能几乎都是可以学会、可以提高的。只不过这个过程不会在一夜之间就发生。

领导者都是善于学习的人
成长和领导力之间的关系:

“自我发展和不断提升自身的技能水平,这正是领导者与追随者最本质的区别。”

领导力提高的几个阶段

  • 阶段1:不知道你不知道
    很多人不知道领导力的价值所在,有些人不知道领导力的重要性,还有一些人认为领导力只适用于少数人-身处公司高层的人。如果一个人不知道自己不知道,他就不会进度。
  • 阶段2:知道自己需要知道

“当意识到自己对事情一无所知时,你就向知识迈进了一步。”

  • 阶段3:知道自己不知道
  • 阶段4:我知道,我成长,我发现(坚持)
    当认识到自己能力的不足,开始每天训练、提高自己的能力,令人激动的事情就会发生。
  • 阶段5:因为我知道
    你拥有高度的直觉,这就是结果的惊人之处。但是取得这个结果的唯一途径就是遵守过程法则,付出相应的代价。

人生的成功秘诀就是时刻做好准备,等待机会到来。

领导力的提升是日积月累的结果,绝不会一蹴而就。这正是过程法则所阐明的事实。

俗话说:“冠军并不是在拳击场上成为冠军的-他们只是在那里得到了认可。”
领导力不是一天练成的,它需要你付出毕生的努力。

2、我们不应该一个人前进,而要吸引别人跟我们一起前进。

2、优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就,要尽可能地把荣誉让给下级,遏制自己的虚荣心。应该把自己摆在后面,这样下级就会为你尽心竭力。

4.导航法则-谁都可以掌舵,唯有领导者才能设定航线

“一个号的领导要专心致志,把握方向比被方向把握要好。”
“领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。”
组织越大,领导者就越需要把前路看清楚。这是因为规模越大,在中途改变会更困难。

3、带头人就一定要到员工中间去,而不是通过制度、命令或者其他呆板的条条框框去体现自己的职能;向员工“推销”管理,目的是使员工理解管理并乐于接受管理,而不是对员工施加压力或者约束员工的行为。

3、事实上,除非你致力于培育人才,不然你自身是不会得到发展的。一个优秀的领导者在他回顾自身的经历是,他会发现最高成果的阶段是他帮助培养一批人才的时候,如果能为组织培养出一批优秀的管理人员,这对组织是大有益处的,即使其中有些离开本组织去其他组织就职。

导航者会依靠过去的经验

如果愿意,过去你所经历的每一次成功和失败都可以成为信息和智慧的宝库。成功让你明白自己擅长做什么,使你充满自信。而失败可以让你懂得更多。
如果领导者要成为优秀的引路人,就必须花时间对过去的经历进行反思,并且从中学习。

4、优秀的团队带领人必定是指挥家或者教练,试图让员工理解自己的管理,而不只是简单的“传话筒”。

4、一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题,而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议,这种方法不仅可以节省不少你的时间,而且最重要的是培养下级才能的办法。

导航者会听从别人的意见

设定航线的领导者会广泛收集信息。他们会听从领导团队中其他人的意见。

5、通过面对面的接触,我们常常可以更好地对下级进行指导,同下级直接交换意见,特别是能够听取下级的建议,了解实际工作中遇到的各种问题,从而能更有效、更及时地采取相应的措施。

5、不要害怕承认错误,你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶,其实这都是没有必要的,一个人不可能老是正确的。如果有百分之六十是正确的,而他又能迅速改进其他百分之四十,那他就是非常了不起的人,大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的,这是大人物的特点。

导航者会确定自己的结论是信念与事实的结合

要成功地为他人指引方向,领导者必须要有积极的态度。另一方面,你也必须从现实出发,认清事实。

6、作为团队带领着必须懂得跳动大家的情绪,而其中关键的一点就是作为领导人,自己必须先保持积极的态度,让自己充满希望,这样才会更好的调动整个团队的情绪。能驾驭自己情绪的人,内心比拿得下一座城池更强大。

6、如果有人犯错,那就好比把牛奶倒翻了,反正你也不能再喝了。重要的是你应该用善意的态度去找犯错的人谈话,使他在谈话后下决心不再重犯这类错误。可事实上,当人们碰到这种情况时,往往狠很的训斥犯错误的人,其结果,当他离开后必有怨恨之心,这样他一定无心去改正他的错误。

掌握导航策略,设定航行路线
  • 预先制定行动计划
  • 列出目标
  • 设定优先次序
  • 告知关键人物
  • 预留时间征得同意
  • 开始行动
  • 预测将会出现的问题
  • 始终明白成功的方向
  • 每日对计划进行回顾

导航的秘诀就在于事先准备,这比任何其他因素都重要。如果你准备充分,人们就会对你有信心,信任你。最后,决定一个方案能否被接受,能否得到支持、获得成功的因素不是方案的规模大小,而是领导者能力的大小。

7、水至清则无鱼,人至察则无徒。团队带领人要懂得给人空间。要想带好团队,就必须管好自己,懂得尊重员工,懂得“人之常情”,只有这样,员工才愿意接受你的领导,在自己的岗位上发挥出最大的潜能。

7、在允许犯错的组织环境里,假如属下搞某些革新未能取得预期的效果,管理人员的答复是这样的:“你们从失败中学习到什么?那好,就根据学到的东西,继续试验,直到取得成功为止”。

5.增值法则-领导者为他人提升价值

“如果想独领风骚,那你就得不到要员工的忠心。如果不能把功劳让给别人(把失败的责任留给自己),那你就无法激励别人,最终只能自毁前程。”
我认为领导力的底线不在于我们自己能够走多远,而在于我们能够让别人走多远。要做到这一点,领导者就要服务他人,提升他人的价值。

8、作为团队带领人,眼睛不能总是盯着鸡毛蒜皮的小事,领导者的工作就是统揽大局,“抓住重点,带动一般”,“突破难点,搞活全局”,能在全盘工作中抓住主要矛盾,找准工作重点,一切问题就会迎刃而解。

8、如果你不能将懒汉的人转变成勤勤恳恳的人,至少也得使他偷懒时感到不自在,别让你身边有懒汉,哪怕有一个也会后患无穷,那样你就别指望其他人好好工作了。

十大正规网赌网址:领导者如何树立个人威信?_热点话题_资讯_全影网。增加价值改变生活

为了给他人增加价值,总结了三条基本方针:

  1. 当真正重视他人的时候,我们增加了他人的价值
    杰出的领导者不仅不会伤害别人,而且会有意识地去帮助别人。为了做到这一点,领导者必须要重视他人,向下属表达自己的关心别切让他们感受到这种关心。
  2. 当使自己成为更加令人钦佩的人时,我们增加了他人的价值
    要增加他人的价值,前提是你要有一些价值能够赠与他们。
  3. 当知道别人重视什么并且努力做到时,我们增加了他人的价值
    没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作,而成熟的领导者会去倾听、了解,然后再开展工作。

十大正规网赌网址:领导者如何树立个人威信?_热点话题_资讯_全影网。这就是优秀领导力的重要 因素之一-与其他人没有尚未解决的关系矛盾。
如果你想要服务他人,增加他人价值,那么你就能成为更加优秀的领导。而你的部下们将会做出更大成绩,更加忠诚,把工作做得更好,甚至超出你的想象。这就是增值法则的力量。

二、不凭权力树威,要靠智慧带队

9、为了促进清晰的思考和快速的决策,领导者应定期要求各部门管理人简述本部门的现状,内容大致包含下列几项基本问题:1.所处的竞争环境如何?2.最近一段时间里,竞争对手有何作为?3.在同期间内,你的对应措施是什么?4.将来他们可能会如何攻击你?5.你准备如何超越对手?

6.根基法则

信任对于领导者来说有多重要?是重中之重。信任是领导力的根基,是凝聚整个组织的粘合剂。
当你犯错误的时候,你所领导的人就会知道。真正的问题就在于你是否会承认错误。如果承认错误了,你往往能够重新获得他们的信任。
在领导方式上,无论你领导他们多久了,你都不能走捷径。

1、赢得人心就赢得追随。想得到下属的理解、尊重、信任和支持,首先应懂得怎样理解、信任、关心和爱护他们,作为一名团队带领人,一定要高度重视对下属以心换心,以情动请。

10、对组织取得成功要进行庆祝,庆祝活动虽小,但它是成功的一种标志,花点时间考虑一下哪些地方做对了,今后发扬光大,我们都需要享受圆满成功的喜悦,使事业不断进步。

信任是领导力的根基所在

领导者如何能够获得信任呢?是通过一贯的工作能力、亲和力和优良品格赢得的。人们会原谅由于能力原因偶尔犯下的错误,特别是当他们看到你作为一个领导,还在不断追求进步的时候。他们也会给你一些时间去和他们建立关系。但是他们不会信任那些人品有问题的人。
要赢得信任,领导者必须表现出工作能力、亲和力和性格优势。
品格是信任的根基,而信任是领导力的根基。这就是根基法则。

2、如果领导者能够对下属平等对待,以诚相见,感情相通,心心相印,从思想上理解他们,从生活上关心和爱护他们,在工作上信任支持他们,使他们的精神得到满足,他们就会焕发出高昂的热情,奉献出无私的力量,就会把工作做得更好。

11、在小组或智囊团做决策时,投票表决是一种不好的方法,当我们投票表决时,总会有赢者和输者。输者通常都具有报复心理,而且一个存在着赢者和输者的集体肯定会人心不合——将注定失败

品格能够彰显一切

十大正规网赌网址:领导者如何树立个人威信?_热点话题_资讯_全影网。一个人的品格能够很快向他人传递很多信息。下列就是其中最重要的几项:

  • 品格彰显一贯性
  • 品格彰显潜力
  • 品格彰显尊重
    领导着如何赢得尊重呢?通过做出英明决策,承认自己的错误,把追随者和组织的利益放在自己的个人利益之前。
    领导人的优秀品质能够赢得追随者的信任。但如果一个领导者破坏了这种信任,那么她就丧失了领导的能力。这就是根基法则。

3、卓越的领导者应该严格要求自己,多吃一点苦,为下属多负担一点工作,做出一些举措来给大家看,只要用自己的行动干出实绩,下属自然会心服口服;群众的眼睛是雪亮的,下属最讨厌的就是光说不练,只要领导者注意在实际业绩方面做出表率,自然会在下属中享有崇高的威望。

12、1967年,道格拉斯-麦格雷戈对信任下了这样的定义:“知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时,我可以完全放心地将我的处境、我的地位和我的尊严置于这个小组中;可以把我们的关系、我的工作、我的职业、甚至我的生活置于对方的手中。”

7.尊重法则-人们通常愿意追随比自己强的领导者

通常,一个人的领导力越强,就能越快发现别人的领导力潜质-或者发现别人领导力的不足。最后,团队中的人会追随强有力的领导者开展工作。

领导者赢得别人尊敬的最重要的六个方面:

  1. 天生的领导才能
    首先最重要的是领导能力。对于天生的领导者来说,最可能犯的错误就是单单依赖自己的才能。
  2. 尊重他人
    独裁者和其他专治领导人依靠暴力和恫吓胁迫人们去做自己想让他们做的事情。这不是真正的领导力。相反,优秀的领导者依靠的是尊敬。
  3. 勇气
    领导者的勇气有着巨大的价值-它能够给追随者带来希望。
  4. 成功
    成功是诱人的,人们自然而然会受到吸引。
  5. 忠诚
    在一个充满变化、不安、躁动的文化环境里,忠诚成为一种资本。
  6. 为他人增加价值
    领导者赢得尊敬的最大来源是为他人增加价值。

4、大多数的批评者,通常是把批评的重点放在指出员工出“错”的地方,但却不能清除指明员工应该怎样才“对”。在指责员工的同时,领导者也应该指出如何做才是正确的,这样才能更具有说服力。员工心悦诚服地接受你的批评,并依据你的批评积极主动地去改掉错误才是批评的最终目的。

13、在组织之内,信任的力量是很强大的,除非人们相信他们会得到公平的对待,否则他们不会尽力而为,我所知道创造信任的唯一方法,是展现你的价值观,然后说到做到,你必须言行一致。

8.直觉法则-领导者善用领导直觉评估每件事情

每个人都富有直觉
并非所有人都在领导力方面富有直接,但是每个人都拥有直觉。每个人都在自己擅长的领域富有直觉。
直觉之所以很难解释是因为它不是有形之物。
如果很多领导者希望等拿到详尽的数据或者等所有的疑问都得到解答之后再做决定,那他们一定会出现问题。
领导决策即是基于直觉,也基于事实。
你的为人决定你的所见。你是一个怎样的人,决定了你用怎样的眼光看待周围的世界。

三、搞好团队气氛,全世界都会为你让路

14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达到的标准来扩大组织的价值观。我们使用的绩效标准是:和世界上最好的一样。人们通常可以找到达到目标的方法,他们梦想和寻求这种方法,诀窍是不要处罚没有达到的人,只要他们有所改善就奖励他们——即使他们尚未达到目标。但是除非你把标准订得足够高,否则你永不知到人们能达到何种程度。

领导者如何思考

出于本能,领导者带着领导直觉去评价一切事物。天生具有领导才能的人尤其有着强烈的领导直觉。其他人则需要努力发展、培养这种能力。但无论如何,直觉来自于两样东西:天生素质-存在于一个人擅长的领域,和后天学会的技能相结合的产物。

1、让员工敬畏你而不是害怕你。团队领导者不应该使员工长期处在很大的压力下工作,而应设法调动其积极性,使其把工作当成一种享受,主动、快乐、创造性地工作。

15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够节省下大笔金钱的重大革新措施,而忽略了小改小革,其实所有的小改小革积累起来就是大改革,就能产生大的经济效益。所以:所有组织成员必须在他们职责范围内不断寻找今天能着手改进的小事。

领导者是动向的观察者

大多数追随者关注于当前的工作。
领导者有能力-也有责任-后退一步,跳出当前发生的情况,不仅要认清整个组织现在所处的位置,还要明确组织今后的发展方向。

2、良好的工作氛围,既是一种条件,也是一种待遇,没有这个条件,人才不来,没有这种待遇,人才也不会来。积极建立良好的工作气氛是成功领导者的一个必备能力;其实,建立良好的工作氛围,不仅是领导者领导能力的体现,不仅是对员工精神需求的满足,更是成功企业的内在必然要求,因为工作氛围的好坏直接决定着员工的工作效率。

16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到,领导已将权力交给他们,从而使他们有一种“使命感”,组织成员一旦参与了管理,并且看到自己的成果,就会进一步产生一种“主人翁意识”,当组织成员尚未有参与的机会,尚未觉得自己也是企业的主人时,要求他们承担有关的责任,那是不现实的。将组织的前景变成现实的唯一途径是让每一个人都以某些方式承担起改革组织的责任。=为了破除组织成员心目中这种固有的模式,需要有一种不同的经历,正因为如此,老的模式常常被“新”人或外来的人所改变。在任何组织里,凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的,他们总能取得非常出色的成绩,他们总想把自己的工作做得好一些,大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。假如每个成员都树立了不断创优得观念,那么即使是哪些最简单的重复性很强的行政职能也是有改进可能的。一个管理者能赢得最高决策人的最大的原因,还是在于他有改变现状的能力。

领导者是自身资源的考察者

领导者的想法是截然不同的。他们会从资源的角度来思考问题,以及如何最大限度地利用资源。
他们关注于调动人员、利用资源来实现自己的目的,而不是通过自己个人的努力。想要获得成功的领导者要最大限度利用每一份资产和资源,从而实现整个组织的利用。

3、领导者应该有识别没有效率和降低效率的行为,并有效地对之进行改革,从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。

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领导者是他人的考察者

读懂别人也许是领导者应该具有的最重要的直觉能力。

4、创造良好的工作氛围,作为领导者,首先要尊重下属、尊重员工。与改善工作环境、实行计件工资、严明奖惩等措施比起来,经常与员工进行访谈沟通,给员工以“主人翁”的尊严和损益共担的归属感,更能广泛而持久地促进企业生产效率的提高。人性中最深切的心理动机是受人尊重、得到肯定和被人赏识的渴望。

领导者是自身的考察者

最后,优秀的领导者具有考察自身的能力。

5、领导者只有公道正派、公正廉明,员工才能口服心服。无怨无悔,安心本职,干好工作。保持领导的公正性,这就需要领导者要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工,明确分工才能有良好的合作。

领导者直觉的三个水平
  1. 那些天生懂得领导力的人
  2. 那些经过培养,可以懂得领导力的人
  3. 那些从来不懂领导力的人

6、别把目光总锁定在别人的错误上。团队领导者不应该总是把员工的某个错误挂着嘴边,喋喋不休地反复唠叨。人有被赞扬、被肯定的心理需要,最佳工作效率来自高涨的工作热情,当在员工认识到自己错误后,团队领导者应该立即结束批评,表扬、激励员工效果可能比批评更好。关注的是员工的未来工作,而不是抓住过去的错误不放手,只有这样,才能达到无往而不利的绝佳效果。

领导者用直觉来解决问题

当领导者遇到困难时,他们会利用直觉法则,先是下意识地去权衡轻重,然后就着手解决问题。

7、不特殊化,不另眼相待。一定要给下属一种公平合理的印象,让他们觉得人人都是平等的,机会也是均等的,他们才会奋发,才会努力;要一视同仁,同等对待,不分彼此,不分亲疏,不能因外界或个人情绪的影响,表现得时冷时热。

9.吸引力法则-你只能吸引和你相似的人

你所吸引的人不是由你的愿望决定的,而是由你的为人决定的。
你吸引到自己身边的人都是与你拥有相同品质的人。这就是吸引力法则;你是怎样的人,你就吸引怎样的人来追随你。

你和这些追随自己的人在下面几个关键领域有着很多共同之处:

  • 年龄
  • 态度:很少会有态度积极的人和消极的人相互吸引
  • 背景
  • 价值观
  • 精力
  • 天赋
  • 领导能力

如果你对于自己吸引的人的领导能力并不满意,那就采用过程法则,努力提高自己的领导能力。如果你想提高一个组织的水平,那就提高该组织领导者的水平。如果你发现自己吸引的人并不可靠,无法信任,那就对你自己的品质做一番自省。
如果你想要吸引更优秀的人,那你就首先成为你自己想要吸引的哪一类人。如果你觉得你所吸引的人原本应该更优秀,那就到了你应该提高自己能力的时候了。

四、不懂培养人,受累的只能是自己

10.亲和力法则-领导者深知,得人之前必先得其心

领导者要提高效率,就必须发挥亲和力的作用。因为在你请求得到别人帮助前,首先必须要感动人心。
优秀的领导者总是设法与别人建立亲和力,不论他们是与整个组织做交流还是与单独的个人公事。

1、不懂带人,新人难以成长。不懂带人,再好的点子也是纸上谈兵,再好的项目也只能胎死腹中。要想在关键时候使企业不掉链子,要想在关键时候有人承担起领导责任顶起来,就需要企业在日常加强对员工的培养。一个部门的强弱,不是主管能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。

与个人亲善

与人亲善的一个要素就是,即使是在团队中,你也必须把他们当做个人来看待。
面对6万人以上的演讲,作者的方法是:不会尝试着与上万人对话,而是只集中于一个人对话。这是建立亲和力的唯一途径。

如何建立亲和力呢?

  1. 展现真我:如果想与别人建立亲善关系,那就必须了解自己,对自己充满信心。
  2. 坦率真诚
  3. 了解对象
  4. 身体力行
  5. 身临其境:为了与对方走得更近,我总是努力用对方的语言来说话。我会去适应别人,而不指望别人来适应我。
  6. 关注他们,而不是你自己
  7. 信任他人
  8. 指明方向,带来希望:人们希望领导者能够带领他们到达自己向往的地方。当你给别人希望,等于让他们拥有未来。

主动与别人建立亲善关系,这是领导者的职责。
别人不会在乎你知道多少,除非他们知道你多么在乎他们。

2、真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能,并且不断进步;失败的领导者不给下属以自己决策的权利,奴役别人,不让别人有出头的机会;好的领导者让人成长,怀的领导者阻碍他们的成长;好的领导者服务他们的下属,坏的领导者奴役他们的下属。让员工承担重要工作,是促进员工成长最有效的方式。

11.核心圈法则-一个领导者的潜力,由最接近他的人决定

领导者必须出色地完成任务,没有什么能取代他们良好的表现了,但是如果没有一支优秀的团队,他们可能连表现的机会都没有。领导者的潜力是否能发挥,取决于核心成员的素质,这就是核心圈法则。
如今到了21世纪,关注点转到了团队领导力。为什么呢?因为没有一个人能够做好所有事情。

你会将谁划入核心圈
要实践“核心圈法则”,你必须有意识地构建自己的关系网。只有在你发挥出作为领导者的潜力后,你的追随者才有机会发挥他们的潜力。

  1. 他们对其他人是否有很大的影响
    成功领导的关键之一就是影响那些对别人具有影响力的人。
  2. 他们能否给团队带来互补性的才能

在我的领导生涯中,我所做的最成功的的事情之一就是将一些关键人物纳入我的核心圈,而这些人的优势正是我的弱势。

  1. 他们在团队里是否担任要职
    有些人是因为他们对于团队的重要性而成为你的核心圈成员。
  2. 他们能否增加我和团队的价值
    你的核心圈成员应该是为你增加价值,倍增价值的人。
  3. 他们能否给核心圈的其他成员带来积极影响
    如果你的核心圈成员开始同心协力像一个团队那样工作,那么你就需要考虑成员之间的相互影响。首先,你希望他们相互协调。其次,你希望核心圈成员能够互相促进,共同进步。

成功不是源于你知道什么,而是源于你所认识的人以及你是如何向他们展现你自己的。这句话道出了很多道理。如果你想要加强自己的能力,并且发挥出作为领导者的最大潜力,你首先要做的是尽你所能,始终做一位最好的领导者。然后,在你的周围招揽你能找到的最好的领导者。千万不要忘记,领导者的成败取决于最接近他的人。这就是“核心圈法则”—-你期望达到最高水平的唯一方法。

3、带领团队,就要学会善于发现下属的优点,并且最大限度地激发下属发挥他们的优点,一个高明的团队带领着对自己的每个下属都应该了如指掌,当他们利用优点取得进步时,真心的为他们高兴并祝贺。唯有懂得如何欣赏下属,善于挖掘他们潜力的人,才能带领更多的人

12.授权法则-有安全感的领导者才会授权予人

最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作,而且又能克制自己在过程中不横加干涉。
要领导好别人,就必须帮助他们发挥自己的潜力。这意味着与他们站在一边,鼓励并授予他们权力,帮助他们取得成功。
领导的原则正是如此:“你要压低别人,自己也必然会随之降低。当你果真这么做的时候,你就失去了提升他们的力量。”
成功的领导者不是关乎充实自己—-而是关乎授权给他人。

为何有些领导人会违反授权法则?

  1. 授权的障碍:渴望工作上的安全感
  2. 授权的障碍:拒绝改变
    作为一名领导者,你必须训练自己来适应改变、渴望改变,为改变创造良好条件。
  3. 授权的障碍:缺乏自我肯定
    害羞的人几乎很少能成为成功的领导者。他们认为自己根本就没有权利,自然就不能授权给他人了。
    凡是最优秀的领导者都非常有自信。
    伟大的领导者都是通过把权利交托出去而获得权威的。

授权的关键在于必须高度信任他人。如果你相信他们,他们就会相信自己。

4、成功的领导者往往不会拘泥小节而忽略大事,用人亦是如此,领导者对部下的缺点应详加了解,但不可斤斤计较,重点在于发挥他们的优势,挖掘他们的潜力,这才是真正积极的带领团队的方法。

13.镜像法则-看到别人怎么做,大家也会怎么做

看到别人怎么做,大家也会怎么做。这就是“镜像法则”。领导者树立好榜样之后,他们的下属就会跟着模仿他们的行为从而取得成功。

领导者必须要成为梦想家。你的领导水平越高,你的工作就越多是关于预见未来的事情。

与此同时,领导者一定要很实际,他们应该知道没有付诸行动的想法是不能取得成功的。
领导者通过对愿景的有效示范把镜像变成了现实。

如果你努力成为下属的榜样,请记住这些:

  1. 下属总是在观察你的所作所为
    下属们可能会怀疑领导者的语言,但通常都相信他们的行为。
  2. 教正确的事总比做正确的事容易

很多领导者就好像服务差劲的旅行社,他们把旅客送到自己都从未去过的地方。相反,我觉得领导者更应该像一位导游,他带领人们游览自己游览过的地方并与他们一起分享自己的经验。

  1. 提升他人之前,应该首先改变自己
    领导者第一个领导的应该是自己,第一个要试图做出改变的也是自己,而且对自己设定的标准应该比其他人更高。
  2. 领导者能给下属的最宝贵的东西就是一个好的榜样

5、把合适的人放在合适的位置。将人安排在合适的位置上,达到人事相宜,是德尼摩定律的一项重要原则,也是团队领导者重要的管理法宝。

14.接纳法则-人们先接纳领导者,然后接纳他描绘的愿景

如果大家用户领导者,他们自然接纳了她的目标。一旦大家有了共同的目标,就会齐心协力地实现它,这就是“接纳法则”的内涵。
大多数人是从颠倒的的方向来讨论领导力所涉及的目标问题。他们以为只要追求的目标美好,人们就会主动地用户这个目标并追随他。然而领导的实际运作方式并非如此,人们不见得一开始就追求有价值的目标,他们往往是先追随那些能够实现美好目标的领导者。人们先用户领导者,接着才拥护领导者的目标。

各种情况下人们对领袖及其目标所作出的反应:

  • 当追随者不喜欢领导者及其愿景时,他们会去找另一个领导者。
  • 当追随者不喜欢领导者却喜欢其愿景时,他们仍然会寻找领导者。
  • 当追随者喜欢领导者,却不喜欢其愿景时,他们改变愿景。
  • 当追随者同时欣赏领导者及其目标时,他们会全力以赴。

作为一位领导者,成功是以你是否有能力带领下属达到他们认同的目标来衡量的。但在此之前,你必须先让他们接纳你成为领导者。

6、培训如果没有针对性,就是一场过场戏,所以带领团队培训员工要懂得因材施教、因人而异。

15.致胜法则-领导者为他的团队找出一条致胜之路

我认为所有成功的领导者都具有一个特质,就是他们不能接受失败。为了取得成功,他们费尽心思地策划,然后动员每一份人力物力实现它。
优秀的领导者总是能为他的团队找出制胜之道。这就是“致胜法则”。
如果整个团队有克敌制胜的决心,只要具备三个要素,就有可能取得最后的胜利。

  1. 统一的目标
    不管一个团队拥有多少人才及潜力,唯有当所有的成员都有统一的目标时才可能取得成功。
  2. 多样化的技能
  3. 一位愿为胜利而献身、致力于发挥队员潜能的领导者

7、要做好一名优秀的领导者,要正确地利用员工的力量,充分地相信自己的员工,给予他们充分的创造性条件,让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死,一个员工一旦委以重任,必定会产生责任感,为了让领导相信自己的才干和能力去努力达到目标。知人善任,适时放权,领导者才不会身心疲惫,才有精力做自己分内之事。

16.动势法则-动势是领导者最好的朋友

  1. 动势是放大器
    动势就像是放大镜;它使事物看起来比原来真实的要大。
  2. 动势可以美化领导者
    动势放大了领导者取得的成功,而且让他们看起来比真实的他们更加优秀。
  3. 动势帮助下属们表现得更好
    当一个组织产生了巨大的动势,所有的参与者都会比原来更成功。
  4. 掌握动势的方向有要比创造动势容易
  5. 动势是带动改变最有力的因素
  6. 创造动势是领导者的责任
    只有领导者才能创造出动势。追随者知识追随着这些动势。
  7. 动势从领导者自身产生
    动势是从领导者自身产生的。它可能从领导者的目标、激情和热忱开始,也可能从他们的能力开始。

17.优化次序法则-领导者明白,忙碌不一定等于成效

很多领导者未必按照优先次序的规则做事,有以下几个原因:

  • 第一,我们想当然地认为忙碌就意味着能取得成就。
  • 第二,要安排优先次序需要领导者不断地超前思考,明白什么最重要,下一步应该做什么,以及每件事是如何和全局联系起来的。这项工作是相当艰难的。
  • 第三,安排优先次序需要做一些让我们不舒服甚至非常痛苦的事。

领导者就是攀上最高的树梢、仔细勘察全景,然后敢大声宣布说“我们走错树林了”的那个人。
重点是:在所有的活动中,只要集中注意最重要的那20%,你就能获得你付出努力80%的回报。
在评估优先事项时,有一个指导原则就是3R法则:

  1. 什么是你必须做的分内之事
    你的优先次序表必须要以非得你亲自去做不可的事情为主。
  2. 什么能带来最大的收益
    作为领导者,应该把大部分的时间花在你最擅长的领域。领导者应该走出那些他们感到舒适的领域,而去那些可以发挥他们优势的领域。
    如果由人可以做你手中的工作,而且能做到你八成的水平,那你就应该将它交给他们去做。
  3. 什么能带来最大的回报

18.舍得法则-领导者必须先“舍”后“得”

出色领导的精髓就是牺牲。
如果你渴望成为最杰出的领导者,那么为了取得成功,你必须愿意牺牲。而且,你还需要知道关于“舍得法则”的一些内涵。

  1. 没有牺牲,就没有成功
    成功的领导者懂得牺牲各种次要的东西,以便更转系致力于那些主要的,这就是“舍得法则”的内涵。
  2. 领导者更需要作出牺牲
    领导的精髓就是把别人放在自己前面优先考虑。这对整支团队最有用处。
    在没有责任的时候,可以做许多自己想做的事。一旦有了责任,你所能做的事就有了越来越多的限制。你承担的责任越多,你可选择的余地就越少。
  3. 为了留在高位,你必须要不断地“舍”
    如果领导者必须有所“舍”,才能有所“得”。那么你想继续留在高位就得有更多的舍弃。
  4. 地位越高,舍弃越多

19.时机法则-掌握时机与善用策略同样重要

掌握领导的时机与掌握领导的方法和方向同样重要。
时机通常决定成功与否。领导者采取行动的结果不外乎以下四种:

  1. 在错误的时机采取错误的行动,结果是酿成灾难
  2. 在错误的时机采取正确的行动,结果是抵制
  3. 在正确的时机采取错误的行动,结果还是犯错
  4. 在正确的时机采取正确的行动,结果就是成功

良好的时机需要的是以下条件:

  • 认识一领导者必须对局势有清楚的认识
  • 成熟一领导者的动机不正确,也就不会有良好的时机
  • 信心一人们往往追随心里有谱的领导者
  • 果断一优柔寡断的领导者培养出优柔寡断的下属
  • 经验一如果领导者毫无经验,那么他们需要从其他有经验的人那里汲取经验
  • 直觉一时机通常是由一些抽象的东西决定的,比如动势和士气
  • 准备一如果条件不合适,领导者必须创造条件

了解情况并知道行动步骤并不足以使你的领导获得成功。如果想让组织,部门或团队向前发展,你必须要时刻注意把握好时机。唯有在正确的时机正确地行动,才能带来成功。否则,我们只好付出更高的代价。因此,所有领导者都必须掌握“时机法则”。

20.爆炸性倍增法则一培养追随者,得到相加的效果;培养领导者,得到倍增的效果

如果发展自我,你会获得个人成功。
如果发展团队,团队会取得进步。
如果发展领导者,组织会获得爆炸性增长。

要成为一位培养领导者的领导者,关注点显然与一位只培养追随者的领导者完全不同。他需要一种不同的思维方式。
培养追随者和培养领导者的区别:
培养追随者的领导者:要有被人需要的感觉
培养领导者的领导者:希望有人继承他
培养追随者的领导者:发展最下层的20%
培养领导者的领导者:发展最优秀的20%
培养追随者的领导者:专注于人的弱点
培养领导者的领导者:专注于人的长处
培养追随者的领导者:一视同仁
培养领导者的领导者:因人而异
培养追随者的领导者:在一般人身上花费时间
培养领导者的领导者:在人才上投资时间
培养追随者的领导者:以加法方式成长
培养领导者的领导者:以乘法方式成长
培养追随者的领导者:只影响到身边常接触的人
培养领导者的领导者:影响力扩及甚远


培养领导者的挑战

  1. 领导者难觅
  2. 领导者难聚
    最重要的是,你的团队需要创造一种能够吸引他们的环境。
  3. 领导者难留
    要领导领导者唯一的办法就是使自己成为更出色的领导者。

培养领导者的作用是倍增的。你在别人身上投资越多,时间越长,你获得的提升就越大,回报就越高。

21.传承法则-一个领导者的长久价值由其继承者决定

发展你的领导“遗产”

  1. 清楚自己希望留下的遗产
    人需要对自己如何生活有积极的想法,特别是领导者。
  2. 实现自己希望留下的遗产
    一个有信服力的领导者一定过着以信念为导向,言行一致的生活。
  3. 挑选你事业的继承人
    人们总是把精力放在组织、建筑物、系统以及其他一些毫无生气的事物上。其实,在我们离开之后,继续在那里工作的是活生生的人。
    如果一位领导者能够使机构在没有他的情况下仍然能取得成功,那么,他就是创造出了传承的典范。
  4. 确保顺利传递交接棒

结语

人才决定组织的潜力
关系决定组织的士气
结构决定组织的规模
目标决定组织的方向
领导决定组织的成败

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