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十大正规网赌网址集体合营第二大障碍–惧怕冲突



任何一个团队都会存在一些冲突。对于团队来说,这些冲突有好有坏。好的是,这些冲突的解决能够给团队带来新的发展。而不好的则是如果这些冲突没有解决,很有可能给团队带来一些威胁,影响到团队的发展。所以说,团队当中出现矛盾和冲突并不可怕,可怕的是团队负责人不懂得如何处理这些冲突,甚至回避这些冲突,视而不见,给团队的发展造成很大的困难。

       
 虽然建立一支高效团结一致的团队非常困难,但过程并不复杂。事实上,关键是要使事情化繁为简。都可以用团队协作五大障碍模块去改进你的团队。

通用汽车的史隆所言:“意见相左甚至冲突是必要的,也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突,组织就无法相互了解;没有理解,只会作出错误的决定。”

最近参与一电商项目,遇到一项目冲突的案例,感慨颇多,故借此谈一下项目的冲突管理。

坚定持久的关系,要靠建设性的冲突才能发展下去。可是,在很多情况下,特别是在工作中,冲突却被视为禁忌。即便出现了冲突,很多团队也不想去解决,而是回避。其实面对冲突,没有必要变成一只“惊弓之鸟”。因为团队回避冲突往往是为了避免伤和气,后来反而助长了更危险的紧张关系。如果团队成员不能对重要的想法公开辩论、提出异议,通常会转变成私下的人身攻击;而这比针对议题做激烈争辩,更龌龊恶劣,伤害也更大。同样讽刺的是,很多人避免冲突,是为了提高效率;然而,建设性的冲突,其实是节省时间的利器。认为团队争辩会浪费时间和精力的观念,实乃大错特错;避免冲突的团队,注定一再陷入相同的问题。

       
 其中第一大障碍便是缺乏信任,前面针对这一模块我专门写了一篇文章,今日便不再重复。无法建立信任的危害极大,因为它称为第二大障碍–惧怕冲突的基础。

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部门主管A:为人谦和,有威望

※害怕冲突的团队的表现特征:

       
团队成员大都怕成为别人攻击的对象,大家不愿敞开心扉,承认自己的缺点和弱项。无法进行直接而激烈的思想交锋,取而代之的是毫无针对性的讨论,以及无关痛痒的意见。

感悟类别:沟通

项目经理B:为人直率,说话较直,脾气火爆

※无法了解团队成员的全部意见和看法;

       
 缺乏必要的争论危害巨大。因为惧怕冲突,会对一些问题议而不决,得出模棱两可的结论。有些会议表面上一团和气,但实际上有成员并不同意彼此观点,但是大多数情况下,听之任之。真正的问题悬在哪里,因为没有人愿意得罪别人。可正是这种情况,真正得罪了所有人,因为待需要解决问题的时候,得不到解决。如果团队成员没有讲出自己的观点,觉得没有人听自己的意见,那么他们就不会进入角色。这样会导致第三大障碍–欠缺投入。

分享书籍:解决冲突的关键技巧  作者:[十大正规网赌网址,美]达纳•卡斯帕森

项目成员C:脾气古怪,不合群,但心思缜密

※浪费时间和精力,只是在装腔作势地处理人际危机。

         
这样的案例,我想很多人都有过经验,尤其在那些比较官僚主义的团队,开会表现最为突出。

本书导语:

项目还在需求分析阶段,各需求还未明确。

那么在面对团队内部冲突的时候,最应该做的两件事情是什么呢?

         
实际上,开会应该跟看电影一样有趣才对。会议是交互式的,电影却不是,我们不能冲着电影大喊大叫。更重要的是电影不能真正影响我们的生活,不能让我们因故事的结果而做出什么事情。但是会议不仅是交互式的,而且同我们的生活相关。我们要发言,讨论的结果直接影响我们的生活。那既然如此,人们为什么会不喜欢开会呢?因为太枯燥了!电影为什么有趣呢?因为每部电影必须有一个基本要素–矛盾冲突的事。

在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的和谐与稳定,造成矛盾和误会。冲突破坏了团队的和谐与稳定,造成矛盾和误会。传统的观点有合理的一面,但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解,也是一件不可能的事情。

A信任C的心思缜密,希望其规划系统流程,C不负众望很快拿出了自己的方案,并以邮件方式发布给各项目成员,希望能集思广益。大家也积极响应,分别就方案提出了自己的想法,B却提出了不同的看法,自己设计了一套流程似乎与C的方案大相径庭(凭我对B的了解,其应该并无否定C的意思,只是表达的太直),为此C大为光火,认为A授权其制定方案就应该采纳其方案。B和C之间发生了冲突,项目组人员间的关系发生微妙变化。A出来圆场认为项目处于需求初期,谁的方案都有可能被采纳。A不否认C的方案,只是觉得太过复杂,不太适合初期的开发,需要精简。同时强调B为项目经理,应该全权负责项目调度。过后C离职,由此冲突解决失败。

如果要克服团队回避冲突的倾向,团队领导者有时必须担任“扫地雷”的角色;负责挖出团队中埋藏的歧见,并将这些摊在阳光下,让大家清楚明白;同时要有勇气和信心提出敏感议题,并迫使团队成员寻求解决之道。

       
所以每一次会议都不要惧怕冲突,把有待解决,分歧较大的事情在会议中允许激烈的讨论和争辩,会议就不会枯燥了。如果没有什么值得辩论的,轻易就意见一致的,也无需开会了。

本书的作者告诉我们,冲突其实是另一种有效的沟通方式,建设性处理冲突有时反而能实现共赢,成为团队高效的润滑剂。通过不带情绪的分辨,看清问题的本质,寻求利益让步与协同,找到解决冲突的困境与技巧,相信这本书可以帮助你增加有效社交。

 

另外,团队负责人必须在会议中保持高度客观的立场,并且坚称冲突最终将得以解决。有些团队可会在特定会议或讨论中,指派某个团队成员担负这个责任。

          如何克服惧怕冲突的障碍呢?

本书对象:

以下内容转至:

十大正规网赌网址集体合营第二大障碍–惧怕冲突。在发掘冲突的过中,团队成员需要训练彼此,不规避建设性的辩论。一个简单而有效的做法是当冲突度升高、参与者开始感到不自在时,团队负责人可以适度介入,提醒大伙这样做是必要的。或许这听来太过简单,但是这的确协助身陷其中的成员,面对棘手但具建设性的冲突时,有效释放互动中的紧张压力,进而有信心继续向前。等到讨论或会议结束时,较为适当的做法是再次提醒参与者,刚才的冲突是为了团队好,往后再有这类冲突,也无须回避。

         
1)要承认争论是有益的。当然这里讲的争论不同于对个人的人身攻击、挖苦、讽刺。而是对某个问题的看待和解决方法的争论。

在工作、生活中常常遭遇冲突但无能为力的人,想提高冲突的处理能力成为有效沟通的方式

十大正规网赌网址集体合营第二大障碍–惧怕冲突。冲突是项目中不可避免的现象,过多的冲突会破坏项目组织的功能,过少的冲突会使项目组织僵化,对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要内容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程,项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接,涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息,而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文,充分认识项目冲突的来源和种类;掌握项目沟通的模式、沟通的渠道,认识项目有效沟通的障碍,掌握项目沟通管理的内容和方法。我们以下讨论问题时是以项目执行过程中冲突管理,对于在普通管理中的冲突管理将不是本文要讨论的对象。

♦如何处理好团队当中暗流涌动的矛盾和冲突?

         
 2)挖掘争论话题。避免争论的团队成员需有意的“挖掘引起争论的话题”把深藏不露的分歧暴露在大家面前。他们需要有提出敏感话题的勇气和信心,开会时问题的讨论要体现客观性,大家都有决心投入到争论中,直到问题解决为止。组织会议前可以提前搜集,开会时专门提出来。

十大正规网赌网址集体合营第二大障碍–惧怕冲突。本书定位:

一、项目中冲突的起因和对项目的影响

♦什么时候介入处理团队冲突是最合适的?

         
 3)实时提醒。在挖掘争论话题时,团队成员需要相互监督,不要放弃有意的辩论话题。

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(一)项目中冲突的起因

♦如何快速发现团队当中的“地雷”?

         
 4)团队领导的任务。团队领导在在发动有益争论时最大的困难,就是克服维护自己的成员、怕他们受到伤害的倾向。这与家长过度保护自己的孩子,不让他们同兄弟姐妹发生口角一样。通常这样做的唯一结果就是阻碍了当事人培养解决争端的技巧,造成彼此关系的紧张。最后,领导要以身作则、参与讨论。如果领导尽可能避免必要的争论,那么团队就容易产生这种障碍,事实上很多领导都在放这种错误。

本书感悟与观点:

l冲突及项目冲突的定义

       
 良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使其前进。重要的是,要分清积极的争论和消极的争吵或个人矛盾。积极的争论仅限于所持观点不同,不针对个人,不存在人生攻击。

1、冲突的定义

冲突是双方感知到矛盾与对立,是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响,因而与另一方产生互动的过程。

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冲突有两种不同的性质,凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突,可称为建设性冲突;相反,凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突,称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用,它增加团队成员的才干和能力,并对组织的问题提供诊断资讯,而且通过解决冲突,人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。

项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态,是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。

           

十大正规网赌网址集体合营第二大障碍–惧怕冲突。ؗ2、认识冲突

十大正规网赌网址集体合营第二大障碍–惧怕冲突。l冲突的起因及过程

冲突是另一种形式的沟通,冲突是发泄长久积压的情绪,冲突之后雨过天晴,双方才能重新起跑;冲突是一项教育性的经验,双方可能对对方的职责极其困扰,有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。

n冲突的起因

3、处理冲突

十大正规网赌网址集体合营第二大障碍–惧怕冲突。冲突不会在真空中形成,它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断,项目中冲突产生原因主要有:

1)“坦诚”–不带情绪的分辨

1. 
沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解,引发冲突。另外,人们看待事物存在“知觉差异”,既根据主观的心智体验来解释事物,而不是根据客观存在的事实来看待它,比如人们对“半杯水”的不同态度,并由此激发冲突。

001
要有效处理冲突,必须做到主观态度上坦诚、相互包容。杰克.韦尔奇在《赢》一书里说:“我一向力陈应该坦诚待人。事实上,我对GE的员工谈坦诚,讲了20多年。”坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。

2. 
角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色,并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政,不在其位却越俎代庖”等角色混淆,定位错误的情况。

002
当我们面对冲突时,一定要与对方坦诚对待,通过多种手段与其进行积极沟通,把事情真相和自己的观点清楚地展示给对方,让对方理解。否则,如果遮遮掩掩、隐瞒,则会给对方造成更大的伤害,彼此心存芥蒂,最终不利于冲突的处理。

3. 
项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动,就会引起项目中原有利益格局的变化,导致既得利益者与潜在利益者的矛盾,因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状,另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处,并由此产生对抗和冲突。

2) “聚焦“–看清问题的本质

4. 
目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标,而且往往与项目目标不一致。同时,由于所处部门及管理层面的局限,成员在看待问题及如何实现项目目标上,也有很大差异,存在“屁股决定脑袋”的现象,并由此产生冲突。

001 
双方共同分析,团队内必须做到及时沟通,积极引导,求同存异,把握时机,适时协调。唯有做到及时,才能最快求得共识,保持信息的畅通,而不至于导致信息不畅、矛盾积累。

n冲突的过程

002
 倾听是沟通行为的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲,促发更深层次的沟通。另外,只有善于倾听,深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维,才能更好地与之交流,从而达到协调和沟通的目的。同时,在沟通中,当对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候,可用询问引出对方真正的想法,去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受,从而去发现问题的本质

以下的模型呈现出冲突的过程 

3)”慧眼“–找到解决问题的钥匙

(二)项目中冲突的种类及特征

001 
冲突与绩效在数学上有一种关系,一个团队完全没有冲突,表明这个团队没有什么绩效,因为没有人敢讲话,一言堂。所以,高效团队需要承认冲突之不可避免以及容忍之必需。冲突不可怕,关键是要有丰富的解决冲突的方案,鼓励团队成员创造丰富多样的解决方案,是保持团队内部和谐的有效途径。

在项目管理中,冲突无时不在,从项目发生的层次和特征的不同,项目冲突可以分为:

人际冲突:是指群体内的个人之间的冲突,主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。

群体或部门冲突:是指项目中的部门与部门、团体与团体之间,由于各种原因发生的冲突。

个人与群体或部门之间的冲突:不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致,也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。

项目与外部环境之间的冲突:主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务,项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触,项目与消费者之间发生的纠纷等等。

(三)项目中冲突对项目的影响

从冲突对项目的影响看,通常会被分为:建设性冲突和破坏性冲突

冲突类型

冲突带来的影响

建设性冲突

激发才干和能力

带动创新和改变

学习有效解决或避免冲突的方法

对项目的问题提供诊断信息

带来整合及同心协力

破坏性冲突

耗费时间

过渡展现自利倾向,妨碍组织整体的发展

持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的损害

转移且消耗组织的时间与能量

可能要付出高昂的经济和情绪上的代价

制造“我-他们对立”的态度

导致讯息错误和实施真相的扭曲

 20世纪40年代以来,冲突被普遍认为是有害无益的,强调管理者应尽可能避免和消除冲突。但近些年,这种观念有了很大的改变,人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理性,认为冲突并不一定会导致低效,建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面,提高企业效率。因此,企业有时需要建设性的冲突,管理者也需要在适当的时候激发一定水平的冲突。通用电气的CEO韦尔奇就十分重视激发冲突。他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋,碰撞出新的思想火花,有利于管理者顺势推动改革与创新。在通用电气,韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论,诱发同成员的冲突,从而不断发现问题,改进企业的管理。下图是冲突水平与项目绩效之间得关系。

同样在项目管理过程中,项目经理应该适当地利用建设性冲突,避免破坏性冲突,但这两种冲突是共生的,通常只是一线之差,项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。

(四)冲突管理中常用的处理方法

当冲突产生并有可能造成项目组织混乱、无序或分裂时,管理者需要采取措施削弱和解决冲突,一般可考虑以下策略:

策略一:回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时,回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突,管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动,需要时间使他们恢复平静时,或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时,采取冷处理是一种明智的策略。总之,管理者应该审慎地选择所要解决的冲突,不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。

策略二:强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力,意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标,只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性,需要使其意识到要从企业整体高度看待问题,而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下,冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲,避免冲突的发生。

策略三:制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束,但它是一条警戒线,足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围,靠法治而不是人治来回避和降低冲突。

策略四:各方的妥协。联合国秘书长安南曾坦言:联合国作为全球政治冲突的中心,其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上,建立共识,彼此都做出一定的让步,达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时,妥协是避免冲突,达成一致的有效策略。

策略五:强制执行。这是同妥协相对立的解决方式,当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时,或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时,以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。

 

此事发生之后,我苦思良久,认为其中涉及的不仅仅是冲突管理,应该还包括项目授权,团队建设以及其他沟通管理等。这里我也并不想讨论谁是谁非,项目管理中最为复杂的部分就是对人的管理,其他方面都可以通过制定标准和规则来限定,唯对人很难做到,各人的价值观不同,而且很难判断。两个个性迥异的人碰到一起,难免电光火石,很难糅合在一起。这里我又想到了在博客里看到一段话:管理自己的“状态”
  在管理冲突之前,你先要管理好自己。面对冲突,你的自然反应就是与之对抗、逃跑或者被吓呆。你可以通过控制自己的情绪或调整注意力,来克服这些恐惧心理。人有许多种“状态”。状态是感觉、思维、心理和行为的综合体,它在很大程度上决定了我们的行事方式。我们可以让自己从消极状态转变为积极状态,从畏惧转变为勇敢,并且不按直觉行事,而是直接与冲突对方面对面。

  要做到这一点,关键是要通过“心灵之眼”,即尽力设想,来控制自己的注意力,这是大脑最强大的功能之一。它形成了我们对特定境况的看法,并决定了我们将如何反应。众所周知,运动员就是通过设想自己获得成功后的情形以及永不放弃目标的信念,而不断提高成绩的。

  在冲突管理中,决定结果是正面还是负面的便是心灵之眼。它是基于一个人的经历和选择而塑造出来的,在很大程度上决定了我们的世界观,并最终决定我们在冲突管理中的成败。许多经理人在面对冲突时都成为了恐惧心理或其他消极情绪的奴隶,从而错失了解决冲突的机会。

  管理学教授内克(Chris Neck)和门茨(Charles Manz)指出,我们可以通过与内心的对话来改变对某种境况的看法—告诉自己某件事情是个机会,而不是阻碍。这与半杯水的道理是一样的,即从半空的杯子到半满的杯子的转变。把“对手”看作是潜在的盟友,并与其接近,通过求同存异的方式建立关系纽带。

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